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标题: 浅谈湄洲湾港口铁路支线项目责任成本管理 [打印本页]

作者: 张雅茹 时间: 2014-9-29 10:20
标题: 浅谈湄洲湾港口铁路支线项目责任成本管理

摘要:当前建筑市场竞争激烈,各施工企业普遍实行低价中标,利润空间进一步缩小。为此,施工企业强化责任成本管理,实施低成本战略是当务之急。本文通过对湄洲湾港口铁路支线项目的责任成本管理情况的总结,并分析在责任成本管理中存在的主要问题,以期项目责任成本管理日臻完善,创造出更大的效益。

引言

新建湄洲湾港口铁路支线自福厦线莆田站厦门端接轨引入莆田港湾站,再由莆田港湾站引出各港口支线,全线正线长54.233km。自项目开工到现在整整四年多的时间,在这段时间里我们项目部积极落实了集团公司、有限公司、项目部下发的各项责任成本管理制度和相关要求,并严格控制实际成本,使之不超出责任预算。现总结我项目部在责任成本管理工作中,采取的主要措施和方法,并分析在责任成本管理中存在的主要问题,以期项目责任成本管理日臻完善,创造出更大的效益。

1 责任成本管理的主要做法:

我项目部下辖三个施工工区:费用由项目部统一核算。我们的具体做法是:

1.1 人工费管理

各个劳务队伍进场时均要把人员花名册报项目部备案,由财务部门统一到银行制作工资卡。员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩,对施工队实行工资包干制度,按照项目部下发的工程任务计划单和实际完成工程量进行考核,结合安全、质量、成本、材料节约率等因素来决定施工队工资总额。

1.2 材料费的控制

计划部门根据工程部提供的工程进度和工序计算出各个施工队所需材料数量计算出当月材料数量,交由物资部作出采购计划,甲供材料报业主物资部,油料和其他材料按计划采购。每月底由物资部核实后付款结算。现场收料由项目部派专人到现场和施工队共同收料。从而有效地控制了材料的跑冒滴漏现象。

1.3 机械使用费的控制

现场所有机械设备的租赁均由项目部物质设备部门选用并签订使用合同。

1.4 核算

本项目外部劳务的核算符合总公司核算办法要求,并建立劳务队伍台帐及外包队伍计量台帐。各中心分别依据本部门工作实际建立了相应的工作台帐,为成本分析工作奠定了基础。本项目从图纸到位后,及时组织技术和计划人员对施工图数量进行实测审核,实测数量是编制责任中心责任预算的依据。

1.5 成本分析制度

责任成本分解后,每月进行了成本分析核算,根据核算情况每月末由项目经理组织召开由成本管理小组成员参加的关于成本管理的分析会议,对每月成本核算结果进行审核分析,各部门提出成本管理中出现的问题,对存在的问题制定整改方案,并检查上月成本管理中存在问题的整改落实情况。

2 责任成本管理存在的主要问题:2.1 现在各项目人员都很紧缺是一个现实情况

如果要把责任成本细化,落到实处,每个中心人员素质都是一个很重要的问题。这就要求我们人员有一颗奉献精神的心,把工作踏实干好,争取更大的效益。

2.2 对责任成本管理认识不到位

长期以来,一些施工企业项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情,简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工管理人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确,唯独没有了成本管理责任,违背了企业创造经济效益的根本目的。

2.3 对上计价有时因为各种原因和实际发生情况不匹配, 以对上计价做为核算成本的一个指示会出现不合理的状况

例如:业主为了完成年计划指标会出现超计价情况。这样一来,我们项目成本核算未结合施工实际情况及进展进行项目核算,这样测算的目标成本往往也是不精确的。

2.4 在月核算和分析报告中有关材料的核算很难落实

因为每月到现场清点库存材料和半成品的工作量太大,所以该项核算难免流于空泛。这就对材料控制和成本控制造成一定的影响。

2.5 其他问题

工程技术部门在不熟悉合同条款,不掌握计量规则的情况下,盲目对下签认工程数量,造成损失浪费,甚至引发计量纠纷;计划部门对工程部签认的工程量不做认真复核,对合同外费用不认真履行管理程序,导致计量成本超支;物资设备部门在不掌握材料定额数量的情况下盲目对下发料,工班结算时不对材料节超做认真分析,导致材料超耗损失由项目部承担;财务部门不对合同管理做最后把关,导致合同关键条款得不到执行;项目领导对上述失职行为不做问责处理,导致几大中心成本管理责任落空;个别项目小团队利益浓厚,对项目出现的问题集体失语;公司机关对项目的监管监控过程中要么不能发现问题,要么即使发现了问题,也因各种原因不能严格追究,问题处理得不到闭环,使得项目成本管理的最后一个链条断裂！

3 项目责任成本管理的意见和建议3.1 方案预控是成本管理的灵魂, 方案的优化是项目创效的重要途径

一是优化设计,加强与设计单位的沟通,工程数量要足额进蓝图;二是树立“方案决定成本”意识,认真对待施工技术方案预控,把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程,通过优化方案减少投入,降低成本,不走弯路。

3.2 清查核准工程数量

(1)对图纸到位的工程项目,及时组织技术和计划人员对施工图数量进行实测审核,实测数量是编制责任中心责任预算的依据。

(2)总工程师负责控制总的工程量,工区经理负责控制单项工程量,同时强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量。

3.3 进行责任成本核算, 准确计算盈亏

(1)项目责任成本核算主要内容包括:下达材料消耗限额;建立责任中心分类成本台帐;进行责任预算内部计价;确定责任中心收入;进行成本归集核算,编制成本报表;定期进行成本分析,查找节超原因,重点把住工程量的验收关口。

(2)财务部门要按照“ 权责发生制”和“配比”的原则,对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集。

(3)在施工过程中,要根据实际情况,及时调整责任成本预算,使责任成本预算成为动态预算,保持施工方案的稳定性。

(4)在施工过程中项目部应组织相关人员定期召开责任成本分析大会,及时将责任成本预算与工程进度和实际成本相比较,及时调整偏差,防止成本超支,保证责任成本目标的实现。

总之责任成本管理工作是在当前市场竞争日益加剧之时,企业发展的必由之路,只有成本降低了,我们的竞争力才能增强,项目盈利了,才能持续发展。?在责任成本管理中依靠一个业务部门无从开展,各相关业务部门必须协同配合,齐抓共管。项目经理亲自抓,总工程师、总经济师具体抓,计划合同部门牵头,工程技术、安全质量、测量试验、物资设备、财务等部门全面参与。总之,责任成本管理牵涉到工程项目的亏盈,做好这项工作,必须要付出艰苦细致的劳动,要有对项目负责、对企业尽职的精神。这样,才能在市场经济大潮中大显身手,才能使企业获得更多的经济利益,在竞争中立于不败之地！

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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