浅谈项目责任成本管理 - 天财北软技术论坛

随着我国市场经济体制的确立，建筑市场上的竞争愈演愈烈。这种竞争首先表现在价格上的竞争。因为价格决定着企业的市场占有率。价格竞争的本质是成本的竞争。成本是企业生存的底线，成本的高低决定着企业进入市场的门槛，决定着企业的兴衰成败。责任成本管理是施工项目管理的核心内容。在质量管理、进度管理、资源管理、安全管理的每一个过程中，成本都在影响着其他各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。因此，大力推行责任成本管理，是提高施工企业综合管理水平的一个必要的途径。

与甲方单位签订的工程承包合同；投标报价资料；项目的设计概算或施工图预算；本企业先行的管理制度、管理办法和下达的综合上缴率指标；市场同行业或项目所在地区的成本水平；本企业历史上同类项目的成本资料、经济指标完成情况、成本分析资料；项目的实施性施工组织设计，如施工进度计划、施工方案、技术组织措施、施工机械的生产能力及利用情况等；项目所需材料的消耗和市场价格，企业内部机械台班价格和市场租赁价格。

工程合同签订后，由公司项目评估领导小组，组织公司有关职能部门及项目部有关业务人员进行现场调查、市场调查，在初步确定施工方法、施工方案的基础上，编制施工组织设计，并根据类似工程经验，通过工程项目成本预测，初步确定成本目标。未编制责任预算提供依据，为促进项目挖掘降低成本的潜力指明方向。

在充分研究招投标文件和进行现场、市场调查的基础上，根据工程特点、施工方法、业主要求、施工能力等具体情况在充分考虑施工组织方式、施工顺序、机械设备及周转材料的条件下，对原有施工组织设计进行优化，达到降低工程施工成本的目的。

依据优化的实施性施工组织设计、施工设计图数量或实际工程数量、工料机的用量计划、工序单价或人工、材料、机械、设备、运杂费、管理费（包括上级管理费）、调遣费、临时工程设施费、税金、地方政府及业主收取的费用，按有关规定计算，按分项工程编制初步责任成本预算，指导下一步的材料采购招标和劳务分包招标工作。

按照责任制的要求划清责任范围，把责任成本预算的内容分解到项目部内部各个责任中心，形成各责任中心的“责任预算”。对预算执行情况定期进行计量和记录，定期进行考核和评价。保证责仟成本的有效实施。

对项目责任成本预算实行静态编制、动态管理的原则。对于工程施工过程中由于施工环境、材料价格、劳动力价格、施工工期的变化对责任成本预算影响较大的项目，由项目部根据现场实际情况在动态比较分析的基础上，及时调整项目责任成本预算。

编制出符合实际的责任预算，首先要界定项目内部各责任中心所发生施工成本的可控范围，明确责任中心哪些是属于可控的成本，哪些是属于不可控的成本，便于在整个施工过程中的控制与管理，同时也明确了责任预算，对成本管理强化责任制提供可靠的依据。

项目责任成本预算是完成项目合同任务的全面成本费用预算。为了保证责任成本的实现，必须按照经济责任制的要求，将全面预算的内容在项目组织系统内部的各个责任层次上进行分解，形成各个责任中心的责任预算，这样才能充分调动各方面的积极性，最终实现责任成本目标。

责任成本的分解有两种方式，即垂直分解和横向分解。垂直分解主要是指直接费用中可控成本按项目垂直组织系统进行分解。横向分解主要是指将成本中的间接费用(如管理费)和材料采购成本等在项目的有关职能部门中进行分解。

责任成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，责任成本控制的一般原则有:

节约就是在项目施工过程中人力、物力和财力的节省，是责任成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方而的事，就片面了。

项目成本的发生涉及项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或作业队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

采取经济措施管制工程成本包括：人工控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而降低工日消耗，控制工程成本的目的。

材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。①对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料管理，延长周转次数等。②对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货币三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高接卸设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给与奖励的措施。

在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现场的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

合同管理时施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方旅行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

总之，施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。实际工作中，我们必须遵循市场化的原则、效益性的原则和责权利相一致的原则，作好责任成本预算的编制，使之成为具有切实可操作的实施性文件。在责任成本过程控制中，我们既要充分发挥企业全体职工的积极性，又要加强全过程的动态控制，使之真正起到降低工程成本、增加经济效益的作用。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。