建筑企业工程项目成本分析与成本管理的发展战略

张雅茹

摘要：针对建筑企业如何通过加强成本管理和制度创新，成就企业核心竞争能力，实现低成本竞争扩拓展的企业发展战略的课题。首先叙述了影响企业系统成本的动因分析和解决途径，其次对建筑企业如何做好项目责任成本管理的三阶段控制进行了阐述，并引证提出企业主管领导对成本管理的重视程度是企业发展战略中成本管理重要的关键。

中国的建筑施工企业面临着激烈的国际竞争环境，加强工程项目成本分析和成本管理更显其重要性。建筑施工企业只有推行工程项目成本分析与成本管理战略理念，制定成本管理制度，规范施工项目管理，并尽快建立系统而完善的成本管理体系，才能适应发展战略需要。通过近几年《建设工程工程量清单计价规范》的实施，中国建筑市场逐步形成了政府宏观调控、市场指导价格、企业自主报价、社会全面监督的工程造价管理体系。建筑企业在面对众多竞争者，往往只能通过合理低标价来赢得业务。在既有的管理水平下往往只能勉强维持企业的发展，稍有风险便会亏损，极大地限制了建筑企业的发展壮大。所以，建筑企业如何通过加强成本管理和制度创新，彻底扭转企业粗放式管理和高成本运行、低效益扩张的现象，成就企业核心竞争能力，实现低成本竞争扩张的企业发展战略，是亟须解决的重要课题。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。企业管理的一项基本任务是不断地降低成本，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。从企业系统运行的角度看，人流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为顾客提供价值增值的。为此，要提高整个企业系统运行的效率，必须提高各种流系统的运行效率，任何一个流系统的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业系统的成本。

一、降低整个企业系统的成本

1.消除不必要的价值流。企业内部的价值流包括：市场信息收集、产品设计策划、生产、采购、市场营销、顾客服务等等，然而并非所有的价值流都能增加产品的价值，例如库存并不能增加最终产品的价值，所以应该尽量消除不能增加价值的价值流。

2.减少每项价值流的资源耗费。降低资源消耗尤其要注意降低时间资源的消耗。计算机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存、提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度，实现了从生产到获得现金流的时间的最小化，大大地降低了成本。

3.对企业系统的价值流进行再造，优选价值流。对企业系统的价值流再造是通过开放企业系统，将企业系统自身的价值流与企业外部系统的价值流进行交换、整合等方式，优选价值流，淘汰成本高的价值流。值得注意的是，企业的价值流要素之间具有相关性，任何一个价值流要素改变时，会引起其他价值流的改变，所以，优选价值流要以整个企业系统的成本优化为目标。

4.再造企业系统的结构。采取并联联接的结构，减少串联联接的结构，减少反馈环节的迟滞。企业结构的再造包括多方面的内容：再造企业的业务流程、再造企业的组织结构以及再造企业间的价值链等等。企业再造的核心是对企业的业务流程进行再设计。将原来按职能划分的管理方式，转变为以业务流程和具体任务为中心来重新整合，从而避免部门之间在衔接上的困难，减少重复劳动和大量的等待时间。企业再造还是对企业组织的重新整合，将原来金字塔型的管理层次改变为扁平式的管理，将传统的决策与执行的分离转变为团队在过程中的统一，这种扁平式的组织结构实际上就是并联联接的结构形式，同时，扁平式的组织结构降低了组织内部信息反馈的时间迟滞。风靡世界的精益生产方式就是通过对企业价值流结构的再造降低了企业成本，提高了企业的经营效率。

5.再造企业间的价值流。通过企业间价值流的再造，企业可以重塑企业间的关系，将以往的企业间的采购关系转变为合作伙伴关系。通过建立企业间的伙伴关系，可以减少重复与浪费，可以借助彼此的核心能力，同时可以合力创造出新的机会。企业间价值流的再造突破了组织的界线，可以与其他企业内价值流的结构在一个更大系统内进行整合。

6.提高系统运行效率。提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率等。对这些流系统进行再造，将企业的组织结构划分为以资金流系统、信息流系统、物流系统等为组成部分的结构，对原来相对流动效率低下的物流系统进行改造，可以极大地提高整个系统的效率，极大地降低企业成本。

在做好企业系统成本管理的解决方案后，建筑企业如何控制项目责任成本是成本管理的关键。建筑产品的建造是在指定地点，按照设计标准、建设规范，通过项目管理完成的。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。因此，在项目实行责任成本管理已成为建筑企业管理的当务之急，重中之重。

二、工程项目管理成本的控制关键

1.投标决策阶段。坚持理性经营。对投标项目进行预评估，把投资规模大、预期收益好、资金有保障、发展有前景的项目，作为经营工作的主要目标，不揽亏损项目、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打好基础。对于决策拟投的项目，要做好以下三个方面。（1）招标文书、图纸、地质资料、技术方案的研究与对策。对图纸的重要部位及所采用的施工方案进行优化，在满足质量、安全的前提下找出最经济的方案。仔细研读地质资料，在进行现场勘察后，找出地质资料的不完整性，结合设计图纸，推测以后因地质情况变化而发生的变更。仔细研读招标文书，找出其中的风险因素和不明确因素，挖掘其中对以后签订合同和工程实施过程有利的因素，并在投标中加以利用，同时制定一些措施防止某些条款可能出现的风险加以规避或转嫁，并记录下有利和不利的因素及所采取的措施，以便以后在实施过程中逐一采用。（2）合作伙伴的选择和风险的规避转嫁。对于一些大、特、难、新的工程，根据企业资质和自身实力，在投标过程中需联合其他单位共同投标，以期发挥各自的特长，降低整体成本，增加竞争力；明确联合体各方的义务和责任，培养、发展长期的战略合作伙伴。通过建立物资采购平台，形成企业的长期物流系统，保证材料的稳定来源，转嫁价格上涨的风险，缓减资金压力，风险共担。通过建立一般劳务和特殊专业工程队平台，签订合作协议，保证劳务费用和特殊工程费用的稳定支出，转嫁因通货膨胀引起的劳务费用上涨的风险。（3）精算投标报价。通过“分部分项，量价到位”为原则编制准确的施工图预算，为最终投标报价决策提供依据，为责任成本控制提供追溯性依据，将成本隐患控制在最小的桌面；同时又避免了过低价格中标，降低大面积失控的可能性，为企业合理的盈利奠定了基础。

2.项目管理阶段。项目管理阶段又可以划分为开工前准备和施工过程阶段。开工前准备阶段需要编制项目部责任成本预算。做好项目管理层、操作层的锁定，施工组织设计和施工方案的优化审批，材料总量的分类统计、供应商和采购价格锁定，机械设备的配置，临时设施的方案及经济技术比较和锁定，分部分项工程量和成本单价的锁定，现场管理费用的锁定，安全、质量、环保预控方案及措施费用的锁定，成本目标和利润目标的锁定，变更索赔的理由和目标值的锁定。施工过程阶段按照责任成本可控性、一致性原则，做好项目部各责任中心责任成本预算，建立健全项目责任成本管理（考核）体系，签订责任状，界定责任、明确职权和经济利益。严格各责任层次责任成本的过程监控。定期归集责任成本，进行责任成本核算，计算责任盈亏，进行考核、评价和经济利益兑现。并对各责任中心完成任务的时间、数量、质量水平以及产生差异的原因进行分析，纠偏扶正。同时，也为下期管理或为上一责任层次编制、调整、修改责任预算提供有效的信息资料。

3.项目竣工结算阶段。做好技术资料的准备与竣工决算的管理。在工程施工过程中，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性和可靠性。在工程竣工决算阶段，对照合同价格，分析实际成本，查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性，并同时建立成本资料库作为以后投标及成本管理控制的参考。做好收尾工作，把竣工收尾时间缩短到最低。在工程保修期间，应指定保修工作责任者，并提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。做好“销号并账”工作。即竣工决算工作完成后，撤销项目所在地银行账户，资金账务归集到上级公司实行集中管理。一是降低管理成本，二是防范资金风险，三是提高资金使用效率。加大对工程尾款的催收力度。重视清欠收款工作，采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金，加快资金周转，提高资金使用效率，增加企业收益。

历史实践经验表明，企业主管领导对成本管理的重视程度是企业发展战略中成本管理卓越的关键。一个企业的成本控制能否取得成功，更重要的是还取决于企业主管领导对成本控制的重视程度。否则，再好的成本控制制度也形同虚设，难以取得应有的效果。邯钢的成本控制经验之所以能够取得成功，就是因为总经理刘汉章能够坚定不移地将“模拟市场核算、实行成本否决”这一成本控制制度在全邯钢加以贯彻实施，从而使邯钢连续多年取得了巨大的经济效益。邯钢经验不仅充分说明了成本控制对企业发展的重要性，而且对中国企业如何走通过成本控制来降低成本、提高效益的发展战略起到了很好的示范作用。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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