浅析建筑施工企业效益管理

张雅茹

文/纪珑   中交隧道工程局有限公司

摘 要: 针对建筑施工企业效益管理的重要性,从经营开发工作的管理、项目责任成本的管理、加强责任成本管理的过程监控、加强施工现场管理等多个方面,探讨了建筑施工企业的效益管理,以提高企业的经济效益。

企业要生存发展,就必须在管理上下功夫,走强化管理、效益一票否决的发展之路。随着市场经济的发展,施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化,给效益管理带来了许多新的课题。事实上国有大中型建筑施工企业的效益管理工作始终在进行,吸收先进的效益管理经验也使众多企业受益匪浅,但总体来看,国有大中型施工企业的效益管理始终处于较低的水平上。按照常规的成本管理模式难以适应,需要财务部门与经营开发、工程管理、预算考核等部门紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施,把效益管理工作真正落到实处。

1 效益管理1.1 经营开发工作的管理

市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系。标价的高低,直接关系到效益的好坏,投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范,施工企业为了有饭吃,把标价越压越低。近年来,中交隧道工程局中标公路、铁路、地铁、市政等项目,都在业主公布概算基础上降造很大。如此大降造,管理好的企业能盈利,管理稍一放松,则要发生亏损。因此,科学合理地计算投标价格,显得尤为重要。投标,要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。这部分费用如何核算,会计制度中没有明确规定。因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。不断提高投标人员的素质和责任心,不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能够投。同时,对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额, 并落实到投标责任人进行管理。

1.2 项目责任成本的管理

对项目部本级开支的现场费用,应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划,特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准,总额控制。

对自己队伍施工的工程,要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划,按月核算检查。这部分成本控制, 关键抓好两点:1) 材料费用,包括主材和地材,不仅要有金额控制计划, 而且还要有数量、价格控制计划,防止超耗和损失。2) 机械使用费,要充分发挥自有施工机械、车辆的作用,首先在任务安排时要考虑这一因素,防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置,可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。

对分包工程,除了严格对分包队伍的资格审查外,还要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件,用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍,包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格分包队伍代办材料、出租机械等费用的扣还手续,防止分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前,分包工程比例越来越大,管理不好,容易发生问题。

1.3 加强责任成本管理的过程监控

责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中,必须严格控制和监督各项成本支出,及时发现问题,分析原因, 采取措施,纠正偏差,使成本支出始终置于受控状态,保证成本目标的实现。

1.3.1 人工费控制

实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法,在保证工程质量的前提下,成本节约增加人工费,成本超支扣减人工费,实施成本否决。建立多劳多得,少劳少得,不劳不得的激励机制,激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性, 增强劳动技能, 提高劳动生产率。

1.3.2 材料费控制

材料费一般占工程直接费的60%,是项目责任成本控制的关键,必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。1) 深入了解市场行情,掌握市场动态,货比多家,比质量、比价格、比服务,依据施工计划,制订最佳采购计划。2) 对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购,集中供应。3) 对砂、石等材料实行限价限量采购,由项目部和施工队共同控制。4) 充分利用当地资源,就地开采,自行组织生产,降低材料成本。5) 实行限额发料、配比领料制度。6) 加强对分包工程材料的管理,严禁只供不管,监督供应分包单位材料的使用,避免材料倒买倒卖,以次充优,造成质量事故。7) 加强材料核算,定期清查盘点,真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

1.3.3 机械使用费的控制

1) 严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志,但也不能盲目投入,避免企业陷入“不购设备等死, 购置设备找死”的境地。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题,对价格高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法。2) 对现有设备勤维护、勤保养,提高设备的出勤率、完好率和利用率。3) 实行单机单车核算,将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩,降低油料费和维修费。4) 对大中修设备进行技术评估监控,控制修理费用开支。5) 定期检查折旧费计提情况,防止不提或少提折旧,造成虚盈实亏。

1.3.4  间接费控制

组建精干高效的项目部,严格定编、定岗、定员,减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制,无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。

1.4 加强施工现场管理

任何工程在实际施工中,都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题,项目管理人如何充分利用合同条款,这些事项一旦发生,及时与现场监理办理签认手续,取得索赔,是项目管理的一项重要工作,直接关系到项目效益的好坏。加强工程进度和质量管理,争创精品工程,争取获得甲方大额补差奖励奖金和工程优质奖,也是增加项目收入的重要途径。

1.5 施工中期的成本检查的管理

中标后的责任成本分解,只是明确了成本管理的目标和标准,执行的好坏,不能等到完工算账后再说明,施工中必须加强检查和分析,及时与目标比较差异,采取措施,保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作: 1) 要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异的原因作出分析和说明；2) 上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。

1.6 完工后的成本考核

项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机械转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

2 结语

效益管理是企业管理的永恒主题,是一项长期、艰巨、复杂的系统工程, 涉及到全员、全过程、全方位,贯穿于生产经营的始终,只有各级领导高度重视,业务部门密切配合,全员积极参与,齐抓共管,持之以恒,才能不断提高成本管理水平,促进企业经济效益持续稳步提高。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

想要关注更多内容，可添加qq:1605295626