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摘要：工程成本作为施工企业的主要产品成本，是指工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目经理部，项目经理部职能部门和施工班组为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过施工图预算管理、施工定额管理及统计核算等方法，确定责任成本和计划利润，对工程成本及各项费用的发生进行控制和考核。 近几年，国内的主要公路干线框架已基本完善，公路施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数迅速增长，导致过度竞争甚至恶性竞争的出现，公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不惜压低工程价格承揽工程。低价中标已成为一种发展趋势。施工企业要想在低价中标的工程中赢得生存和发展的空间，只有摒弃传统的成本管理思想，采用将成本蹭蹭分解落实、全过程、动态控制的责任成本管理方法，将成本管理贯穿于工程项目实施的全过程，并融入到工程项目的各项管理工作当中，才能在激烈的竞争中拥有自己的一片天空。 1、责任成本管理的概念责任成本管理是我国改革开发后，具有中国特色的市场经济实践经验同西方责任会计的有益经验相结合的产物，是一种现代化的管理方法。施工项目责任成本管理，是指施工企业根据承接工程项目的施工内容、施工定额、取费标准及企业承担类似工程项目的经验，编制责任成本预算，与项目经理部协商并达成一致后，以责任书的形式委托给项目经理部加以实施，节奖超罚，从而把激励、约束机制同项目责任成本的控制紧密联系起来，进而调动各责任者降低成本的积极性。在上述责任成本管理体系中，项目经理部是责任成本的主要承担者，对项目成本总体承包，全权负责，并按工程规模大小缴纳相应数额的风险金。项目部下属的各单项工程的经理部及施工班组则对所承担施工环节的成本控制负责。项目经理及专业管理人员实行固定工资+绩效工资+工程节余奖金制，由公司职能部门按月、季、年进行考核、奖罚。 2、责任成本管理与传统成本管理的区别责任成本管理与传统成本管理的最大区别是：传统成本管理重在管“事”，而责任成本管理从“人”的角度去管理工程施工项目，通过对工程项目成本管理的责任、权利明确划分，层层签订责任成本合同，并引入激励、约束机制，从而把工程施工每一项费用支出同职工的切身利益联系起来，促使职工发挥主观能动性，达到节约成本的目的。其次，责任成本管理要求对工程施工项目进行事前预测、事中控制、事后分析的全过程全方位管理，而传统成本管理时在工程施工结束后才采取相应的措施。此外，责任成本管理是建立在科学合理的分析、预测基础之上的，传统成本管理则偏向于主观经验判断。 3、如何制定项目的责任成本制订项目的责任成本，要在充分占有工程项目第一手资料的基础上，既要考虑企业的内部条件，如，机械设备条件，拟派往现场施工的职工的素质及技术水平等，同时又要重视项目的外部条件，如，工程项目所在地劳动力市场供应情况、材料市场供应情况、民风、治安情况等等。还有就是，参照企业最近类似项目的责任成本执行情况。如何编制出科学的责任成本，关键是必须做好如下几项工作。 （1）组建项目班子。项目要实现最大限度的盈利目标，关键是要有精干与管理经验丰富的项目班子。在项目设立成本管理办公室、专门负责责任成本管理，围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作。同时建立健全成本管理体制，设立成本管理专员，对项目中的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核全过程、全面有效地管理和控制。 （2）责任单位的划分与项目责任成本指标的确定。根据企业经营管理工作和行政管理体制的规定，确定对所辖生产经营活动承担完全经济责任的责任层次，明确划分若干责任单位。项目责任成本指标的确定必须客观、准确、合理，接近企业在项目所在地的施工管理水平。这需要企业决策层、企业经营管理人员及具体项目班子对责任成本指标进行详细地计划、协商与审查。为此，工程中标后，工程项目班子接受任务后应立即组织计划、预算、财务、材料及相关管理人员，对工程所处的环境展开调查，收集资料，然后对工程施工期间的各种实际费用开支进行预测分析，形成意见后报企业经营主管部门审查、批准，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到公平合理。 （3）建立有效的激励、约束机制。工程项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理部为主体建立责任成本的逐级负责制，工程成本与职工利益挂钩，激发其积极性。工程完工后，“节奖超罚”。阜阳市公路工程有限责任公司承包模式就是公司与项目经理部签订责任书，责任书主要对项目的责任成本做了明确的规定。工程施工中，节点施工成本、节点工期等指标完成，就可以领取绩效工资；完工并经审计后，结算价在责任成本以内可以按一定比例提取奖金。推行责任成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工的积极性大大提高。 4、建立健全责任成本管理体系为确保达到责任成本管理的预期目标，须建立健全施工项目责任成本管理体系，包括建立各级组织机构、明确各级各岗的成本职责和考核办法、设计成本管理流程和运行程序，用成本管理体系文件的形式予以表达。 （1）制定项目责任成本管理办法，对责任成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成本核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。 （2）建立成本预测制度。工程中标后，根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，结合企业最近类似已完工项目的成本完成情况，制定工程项目的责任成本。为了保证责任成本计划的实现，还用将责任成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算。 （3）建立成本控制制度。加强对影响施工成本的各种因素的管理。采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在责任成本计划范围内，随时揭示并及时，严格审查各项费用，采取措施消除施工中的损失浪费现象。 （4）建立施工成本统计、核算制度。由专职人员，每日跟踪记录现场工程直接成本项目，如机械使用、人员及材料消耗，同时记录对应完成的工程量，并计算出该施工项目的总成本和单位成本。正确及时地核算施工过程中发生的各项费用是成本分析的基础。成本核算一般包括以下基本内容：人工费、材料费、周转材料费、结构件费、机械使用费、其他措施费、分包工程成本、间接费及项目月度施工成本等。 （5）建立成本分析制度。成本分析是在成本考核的基础上，对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。包括有利偏差和不利偏差的纠正。根据工程成本费用组成，成本纠偏主要包括人工费、材料费和机械费的控制。 1）人工费在工程施工费用中占有一定的比例，可以考虑从用工数量控制和提高劳动生产率着手。实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合用工数量与单价，通过劳动合同进行控制。各施工班组记录劳务人员出勤率，并在满足工程施工工序要求的前提下，有针对性地减少或缩短工时消耗量，以求达到降低工时消耗，控制人工成本的目的。 2）材料费在工程费用中约占60%~70%，它将直接影响工程成本和经济效益。材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量及价格。①对于有消耗定额的材料，实行限额领料，超过限额领用的材料，必须查明原因，经过一定的审批手续方可领料；对于没有消耗定额的材料，则要根据以往项目的实际耗用情况，结合具体工程项目的内容和要求制定领用指标，超过指标的材料，要经过一定的审批手续方可领料；对于部分小型及零星材料根据工程量计算出所需材料量，包干控制；②材料价格的控制主要是有采购部门控制。主要通过掌握市场信息，应用招标和询标等方式控制材料、设备价格。 ③机械费主要由台班数量及台班单价两方面决定，机械费的控制，可以从以下方面着手：通过合同安排施工生产，加强设备租赁管理、机械设备的调度工作，减少因安排不当引起的设备闲置，提高机械设备的利用率；同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免因不正当使用引起的设备停置；做好机械手与辅助生产人员的协调工作。 (6)建立成本考核制度。成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对责任成本完成情况的总结和评价。施工项目完成后，对施工项目责任成本形成中的各责任人，按施工项目责任成本管理制度的有关规定，将成本的实际指标与责任成本各项指标进行对比和考核，并据此给与奖励和处罚。其中主要考核指标如下：①施工成本降低额；②施工成本降低率。 5 结语通过项目管理实践，我们充分认识到，项目管理是工程经营管理的核心工作，责任成本控制是项目管理的主要内容。建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此，项目责任成本管理是体现施工企业国际工程整体管理水平重要环节。总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系发到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。
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发表于 2014-8-6 09:30:46
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