试析施工项目责任成本及其控制

张雅茹

【摘要】施工项目责任成本控制是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，包括责任成本的测算和下达、责任成本的反映和控制、目标成本的分析和评估等主要环节。建立以合同管理为中心的责任成本管理体系是责任成本控制的关键，最终通过会审图纸、加强合同管理和预算管理、合理控制材料成本、制订经济合理的施工方案等途径和方法加以实施。

施工企业作为一级经济组织，赢得利润、获取效益是企业经营的本质表现。以企业作为利润中心，以项目经理部作为成本中心，以承包责任合同为纽带，以推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目管理是施工企业在市场竞争激烈的情况下，谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式。

1以合同管理为中心的责任成本管理体系是责任成本控制的关键

工程项目责任成本控制应以“质量效益型管理”为根本，根据责任成本的组成以及项目责任成本责任人对成本的可控程度，建立以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系，合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签订，必须满足责任成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善责任成本管理。

责任成本承包合同文件，应明确责任成本的构成、企业与项目管理者以及项目管理者与成本责任者之间责权利关系，明确考核要素以及相应的激励机制。责任成本承包合同的签订，应建立在对工程成本充分预测、预控的基础上，成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作，合同的内容是成本预测结果的直接体现。

责任成本承包合同的履约管理是责任成本管理和控制的体现。通过合同管理，可以提高责任成本管理的质量，使责任成本的预控、预测落到实处。为此，要根据不同的工程项目和各类责任成本承包合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划和切实可行的降低成本措施，细化以成本核算人员为主、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络，建立健全成本管理各项基础管理工作。同时，要从第一成本责任人到成本的具体控制者建立以落实责任制为手段，以降低成本、提高经济效益为目的的成本分析和考核体系，各级成本责任者都应签订经济责任状，发现问题及时纠正。另外，对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理和有效控制成本的重要手段。

加强成本控制是施工企业提高经济效益的重要途径，强化合同管理是促进成本管理的必要手段。以责任成本合同管理为突破口加强责任成本控制，既有利于工程项目经理部的有效运作、自我管理和自我约束，又有利于施工企业的长期发展和整体经济效益的提高，也有利于企业对项目经理部进行监督、检查、协调、控制和服务。

2 施工项目责任成本控制过程及主要环节

责任成本控制是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它包括责任成本的测算和下达、责任成本的反映和控制、目标成本的分析和评估等3个主要环节。

2.1责任成本的测算和下达

施工项目责任成本是指根据项目责任人的可控程度划分的应由责任人所负担的成本。在特定时期以及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展变化的情况，可以及时对责任成本进行相应的调节。责任成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，施工企业对项目提供的实物量进行抽样核对，施工企业目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由施工企业下达给工程部，由工程部下达给项目部。

构成责任成本的要素有直接费和间接费等。直接费中的工料及消耗量是施工组织个体可控的，由施工作业方负责；工日单价、材料单价、机械台班费、运杂费，以及其他直接费支出是不可控的，由项目管理部负责。项目间接费由项目部上级机关组织相关部门根据间接费用的组成测定标准或费用总额包干使用。为统一图纸实物量计算规则，企业应颁布操作规程。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分为若干个责任区域，如：成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用等。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。

2.2责任成本的反映和控制

责任成本落实后，相关项目部要按企业规定的责任区域要求，落实到相关责任人身上。具体分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，并要形成书面的责任人名单，明确责任传递。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。

项目部收到责任成本任务后，按设定的成本责任区域，对于目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，企业应对实行目标成本管理项目的台帐、报表等管理工具进行重新设定，从管理机制上将项目管理部的消耗核算和控制工作纳入责任成本管理的轨道，以保证责任成本管理的有效推进。

2.3责任成本的分析和评估

企业、工程部和项目部通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后控制向事前和事中控制的转变。

效益评估的目的是对项目管理部前一施工阶段目标成本控制情况作出评价，了解企业、工程部下达的责任成本完成情况，为项目管理部的分阶段考核提供完整、真实、可靠的依据。效益评估和考核的主要依据有：企业和工程部下达的责任成本；项目管理部的各类基础管理资料如台帐、报表、凭证等；企业、工程部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论等。

凡新开工程均应实行责任成本管理下的效益评估和考核制度，未经效益评估和考核的项目管理部，除核发规定的责任预发工资外，不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言，当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束后1个月内，企业、工程部相关部门应对项目管理部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的考核。当项目管理部实现了企业和工程部下达的成本目标和其他经营管理目标，或在企业和工程部的过程检查中确认成本处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在目标成本下有降成本事实的给予超利奖励。对各项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分目标责任考核和盈利评估两个方面，目标责任考核主要考核对企业、工程部下达目标的达成程度和运作质量；盈利评估主要指在企业下达的目标成本下，是否有降成本事实，对实现的目标成本下的降本，可按一定比例分成。考虑到工程项目的连续性和完整性，一般情况下，基础阶段兑现该阶段超利兑现数的30%，结构、粉刷阶段兑现50%，竣工收尾阶段经清核后兑现应奖励的余额。当评估、考核结束后，根据企业下达的兑现数，由项目经理报分配名单和分配金额，并报企业人事部门备案。

3施工项目进行成本控制的具体途径和方法

加强施工项目责任成本控制应具体做好以下几个方面的工作。

3.1 会审图纸，积极提出修改意见

设计图纸是设计人按照用户要求和项目所在地的自然地理条件设计的，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工企业制造难题，因此，施工企业在满足用户要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的客观条件，对设计图纸认真会审，并提出积极的修改意见，在取得用户和设计单位同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。对结构复杂、施工难度大的项目，更要认真对待，要从方便施工、加快工程进度、保证工程质量、降低资源消耗等方面综合考虑，提出有科学依据的合理化建议，争取业主与设计单位的认同。

3.2 加强合同管理、预算管理，合理控制材料成本

深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算。在编制施工图预算时，要充分考虑可能发生的成本费用，凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人的意志为转移的。这就必然带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而必然引起施工成本的支出。因此，施工企业应就工程变更对既定的施工方法、机械设备使用材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，对实施变更内容所需的各种资源进行合理估价，及时办理增减帐手续，并通过工程款结算从甲方取得补偿。

材料成本占项目成本的70%左右，而且有较大节约潜力。因此，施工企业应该在节约采购成本、加强计量验收、严格执行材料消耗定额、正确核算材料消耗水平、改进施工技术、利用工业废渣、减少资金占用以及加强施工现场管理等方面进行重点控制。

3.3 制订先进的经济合理的施工方案，落实技术组织措施

施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排以及流水施工的组织等。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同，发生的费用自然也就不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键。制订施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况以及人员素质综合考虑。可以同时制订多个施工方案，以便从中优选最合理、最经济的一个。

落实技术组织措施，走技术经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。为了保证技术组织措施计划的落实，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员制订措施，材料人员供应材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术措施一条龙。

3.4 组织均衡施工，加快施工进度，提高机械利用率

加快施工进度、提前工期不仅可以降低以时间计算的成本费用，而且还可以从业主那里获取一笔相当可观的提前竣工奖。但为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出，同时，资源使用的相对集中，会出现作业面太小、工作效率难以提高、物资供应脱节、造成施工间隙等现象，因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。

结合施工方案的制订，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，认真做好工序、工种机械施工的组织工作，选择最适合项目施工特点的施工机械，最大限度地发挥机械效能。同时，对机械操作人员的技能提出一定的要求，以防止影响正常施工，降低机械利用率。还要做好日常的机械维修保养工作，使机械始终保持完好状态，随时能正常运转。

3.5 用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性

对关键工序施工的关键班组要实行重奖，对材料操作损耗特别大的工序，可对班组实行承包，对易丢失的钢模零件、脚手螺丝实行有偿回收。另外，施工现场要对班组实行承包制，这样既不浪费材料，也保持了场容的整洁，减少建筑垃圾，降低整个项目成本。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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