工程项目责任成本管理研究

张雅茹

摘 要:工程施工项目要通过加强管理和控制来提高效益,主要是节约项目成本,完成工程项目责任成本目标。对工程项目责任成本管理与控制的关键是工作的落实和认清并抓住管理与控制工作的主要事项和具体责任,同时把成本管理与控制工作融入日常工程项目管理工作中去,是项目管理者的工作重点,也是值得研究的问题。

工程项目是施工企业获取经济效益的源泉,是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后, 如何优质、高效的完成施工任务,特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制,获取较好的盈利,已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划经济体制下的管理模式, 责任不清、相互推脱导致工程项目不能按期、按质交工而连连亏损。工程施工企业不能尽快适应激烈的市场竞争,许多人还意识到责任和命运的关系,怨天尤人、得过且过等恶习普遍存在。

1 计划经济时期的成本管理存在的主要问题

市场具有双向调节作用, 一方面可以将科学管理和与技术进步同步的建筑施工企业调节成为更优秀的企业,而另一方面也可能将墨守成规,不求进取,管理混乱的企业淘汰出局。那么,一个施工企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否运用现代技术,接受现代市场观念,为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品。而企业能否获得较大的经济效益,关键在于有无低廉的建筑成本。因此,建筑施工企业必须加强对项目成本的动态控制。而动态控制的关键,就在于各环节及全过程的责任管理, 责任意识所产生的责任效应和责任成本。

1.1 传统成本管理行为中存在较大的片面性

片面和全面从字意上理解就是部分和全部的关系。在工程项目的具体管理中,许多工程项目施工企业,往往在工程中重质量、重技术,轻管理、轻成本控制,工程财务多实行记账式管理,所体现的是帐面上的数字,而不是真实的有效管理,它不能将工程真实成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者或在工程中及时得到控制,容易造成工程成本失控或者控制滞后。很多工程完成后不进行成本分析总结,亏损不知亏在何处,赚钱也不知赚在哪里,自始至终是一笔与实际施工脱离的糊涂账。有些项目经营管理者虽注重在实践中节约成本,处处想着省钱,但未能有意识地制定系统的合理控制依据,控制过程缺乏科学性持续性,控制结果也不能进行科学准确的评价。因此,其行为在某种程度上带有随意性和片面性。

1.2 管理人员职业道德缺失

部分从事工程项目成本管理的管理人员存在一定的道德缺失,从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发,故意违反工程项目规范成本管理的有关规定,在项目与项目之间成本分配上擅自“调整帐目”,乱挤、乱摊成本费用,经常是拆了东墙补西墙;有的项目经理为了执行起来相对风险少,压力小,往往故意加大成本,使目标成本中水分含量增大;在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中, 少数人内外勾结以种种手段损公肥私,牟取现金或实物,增大了项目成本。

1.3 漠视工程项目质量成本的管理和控制

漠视质量在许多工程施工过程中是司空见惯的,为抢工期、为了不正当利益或者根本不清楚质量标准和具体质量要求的施工人员在具体实施过程中并不少见,所以,在工程施工中或最终验收时,因未达到质量标准而蒙受的经济损失的屡见不鲜。长期以来,我国很多中小施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有较大提高,但为提高工程质量所付出的质量成本增加了, 经济效益不理想,企业资本积累不足,造成了重视质量,经济效益质量不理想的两难结果。

1.4 缺乏科学的责权利相结合的成本管理体制

科学的责权利相结合的成本管理体制应该是与时惧进、科学发展机制,而坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,也是实施低成本战略的重要武器。但多数工程施工企业因为各部门、每个岗位责权利流于形式,可操作性无从谈起,以至于无法考核其工作状态的优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面; 即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服, 很大程度上存在着凭感觉、凭印象。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,给工程施工成本管理工作带来不可估量的损失和潜在的隐患。

2 责任成本管理与控制方法

工程项目责任成本控制的基本任务是:执行工程项目的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额,制定科学的、合理的计划成本和降低成本的具体措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理、降低成本,提高经济效益。

2.1 科学的测定工程项目成本

工程中标后, 要根据本企业自身状况科学地、实事求是地确定各环节、各工序的责任成本, 其具体步骤是: 第一, 要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后,应立即组织计划预算、财务及相关管理人员,对工程所处的环境展开调查, 收集资料,然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析,预测确定基本管理成本。第二,要编制成本计划。在项目的工作展开后,要在确定该项目标准成本的基础上,对各项费用的发生加以监督、限制和引导,从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理,及时发现和纠正脱离标准成本的偏差, 以保证项目成本目标的实现。第三,要进行项目成本具体工序或阶段目标计划分解。为了保证成本计划的实现, 必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任

层次进行分解量化,形成责任预算,然后对责任预算的执行情况进行计量和记录,分阶段考核,定期作出业绩报告,同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。

2.2 进行有效的成本核算, 及时反映责任成本控制情况

工程项目成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段,反映现场管理水平。另一方面作为与阶段施工或不同工序兑现进度和质量的依据,因此必须及时认真进行。根据实际完成施工情况,对各项费用的发生加以监督、限制和引导,从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理,及时发现和纠正脱离标准成本的偏差,以保证项目成本目标的实现。

2.3 建立严格的奖惩制度, 完善项目责任成本目标管理考核

工程项目责任成本的有效控制, 需要建立完善、科学的考核制度和具体实施细则,制订量化的考核办法,并能够有效的落实到工程项目每一个工序、每一个环节,使每一个参与工程项目施工的人员都在严格的奖惩制度和完善的项目责任成本目标管理考核范围内,对每一个人的约束和奖励都是公平的。必须以项目各阶层负责人为主体建立目标成本的逐级负责制,层层落实,使每人肩上有担子、有压力、有责任,形成降低成本从我做起的良好氛围。让制度形成习惯,让制度出效益。

3 结语

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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