施工企业成本管理刍议

张雅茹

[摘 要] 结合施工企业生产经营特点, 阐述了通过加强投标管理、分解责任成本、强化项目责任成本、加强施工现场管理、做好施工中期的成本检查和项目完工后的成本考核等方式降低企业成本、提高企业经济效益。

随着市场经济的发展, 常规的成本管理模式难以适应, 需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合, 结合生产经营活动的实际情况, 抓住影响成本费用发生的各个环节, 采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施, 把成本管理工作真正落到实处。

一、加强投标管理、降低招标费用

标价的高低, 直接关系到效益的好坏, 投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范, 施工企业为了有饭吃, 把标价越压越低。因此, 科学合理的计算投标价格, 显得尤为重要。标价的降低幅度, 应当确定在不亏损的限度之内。投标要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算, 会计制度中没有明确规定。我公司每年发生的投标费用约占当年完成产值的0. 5%- 1%, 其中未中标工程的投标费用占三分之一。这是一项不小的开支。因此, 提高中标率、节约投标费用开支, 成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构, 不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投, 而是要进行认真的分析研究, 有一定把握的才能够投。同时, 对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制, 规范开支范围和数额, 并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况, 建议单列科目并按费用性质进行核算, 期末按费用性质转入管理费用有关科目。

二、分解责任成本、强化项目责任成本的管理

为了统一考核标准, 对中标工程, 首先要对中标价格进行复核分析, 看哪些分项工程价格较高, 有利可图, 哪些分项工程价格较低, 无利可图或是亏损,然后编制内部预算或是按施工企业定额标准编制标准预算, 根据编制的预算和费用项目, 将工程价款分成两部分。一部分是项目部的直接开支, 即项目部的责任成本, 包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费。另一部分留在公司, 如项目部直接向甲方结算的, 则为上交费用, 包括公司以上各级机关管理费用, 各项税费和利润等。这一分解十分重要, 是否科学合理, 直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。项目责任成本, 实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润, 利润越多,说明项目管理越好; 反之, 亏损越大, 说明项目管理就差。因此, 项目部对分给自己的责任成本, 也必须按管理责任进行分解。一般来说, 现行的施工方式分为三部分: 第一部分是项目部本级的现场管理费用开支, 包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用; 第二部分是本公司队伍施工的自行完成工作量; 第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用, 应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划, 特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准, 总额控制。这部分成本控制, 关键抓好两点: 一是材料费用, 包括主材和辅材,不仅要有金额控制计划, 而且要有数量, 价格控制计划, 防止超耗和损失。二是机械使用费, 要充分发挥自有施工机械、车辆的作用, 首先在任务安排时要考虑这一因素, 防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生。在施工中如发生闲置, 可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。对分包工程, 除了严格对分包队伍的资格审查外, 要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件, 用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍, 包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等, 防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前, 分包工程比例越来越大, 管理不好, 容易发生问题。上级单位,要加强对这部分工程的监督检查: 一是要参与选择和审批协作队伍; 二是要监督审查合同的内容, 特别是分包工程总量和价格; 三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账, 按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。

三、加强施工现场管理,提高项目经济效益

任何工程在实际施工中, 都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题, 项目管理人如何充分利用合同条款, 在这些事项一旦发生时, 及时与现场监理办理签认手续, 取得索赔, 是项目管理的一项重要工作, 它直接关系到项目的经济效益。曾经有一个项目, 中标价降低18%, 中标后分解测算, 扣除上交税金和管理费后要亏损。由于项目经理对施工和预算比较精通, 施工中对设计变更, 工程量增加等及时办理签认, 最后, 项目完工结算价比中标价增加15%, 加上认真做好项目成本分解、控制等工作, 不仅完成了各项上交任务, 而且利润率达4.6%, 取得了良好的经济效益。另外, 加强工程进度和质量管理, 争创精品工程, 争取获得甲方大额补差奖励奖金和工程优质奖, 也是增加项目收入的重要途径。

四、切实做好施工中期的成本检查

施工中必须加强检查和分析, 及时与目标比较差异, 采取措施, 保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作: 一是要求项目部定期报送财务报表; 二是上级财务部门要定期对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容为: (1) 项目部本级开支情况, 按费用项目与计划比较差异。(2) 材料消耗情况, 包括: 1 采购是否按计划, 防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压; o出入库手续是否齐全、库存与实物是否一致, 防止领用手续不严, 造成库存材料账面数虚假; » 赊欠材料是否及时入账, 防止因资金紧张, 大量赊欠材料, 不办理入库手续而直接送工地使用, 使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。(3) 分包工程清算情况。分包工程的结算价格, 实为分包工程的实际成本, 因此, 要检查分包工程结算手续是否齐全, 有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。而另一方面, 在向甲方办理工程价款结算时, 把分包队伍完成的工作量都办理了结算, 因而出现收入与成本不一致的问题。因此, 检查时要认真核对有无此种情况发生。(4) 各种往来款项和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范, 在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,有的借了现金或支票花了不报账, 有的白条顶库存现金, 有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此, 进行成本检查时, 这些方面不可忽视, 防止成本开支不及时入账在往来等科目中隐藏的情况发生。(5) 检查在建工程和预提、待摊费用情况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本,因此, 成本检查时, 对在建工程应要求提交在建工程盘点清单, 核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。所以, 总公司必须加强对项目成本的检查, 每季应对各项目成本情况进行综合分析, 提出分析报告, 使领导及时掌握各项目成本执行情况。

五、严格执行项目完工后的成本考核

项目完工后, 应对项目责任成本执行情况进行考核。必须落实项目责任, 做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时, 应遵循以下原则: 1 项目工程总收入, 应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证,不得确认收入入账。在建工程全部列入实际成本, 不得留有余额。核对与甲方往来, 对预收和应收工程款, 必须与甲方核对一致, 防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。o各种材料, 要求做到工完料清, 没有库存。对没有用完的材料由项目部作价处理, 损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担, 不能以账面数移交。防止滥购价高质次材料或多购材料转嫁于下一个项目。»分包工程, 按合同逐一清算, 弄清各合同完成总价、已付款、欠付款, 对超合同付款必须查明原因, 落实责任。¼ 清理各种往来款项, 分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕。外部单位往来, 能清算的清算, 实在不能清算的, 落实责任人员清理。

通过以上措施, 基本能做到项目成本的完整性和真实性, 避免项目之间责任不清的情况发生, 在以上基础上, 对项目责任成本进行考核, 作出正确评价, 按合同兑现奖惩。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。