施工企业如何搞好工程项目责任成本管理之一

张雅茹

【摘要】本文通过对项目法施工过程中的责任成本管理内涵的分析，提出了在推行项目法施工时，应明确公司和项目经理部的成本管理责任，编制科学合理的责任成本预算，认真搞好预算执行过程的控制，项目部责任成本核算以及任务量的计量和验收，并准确计算责任中心的责任业绩，及时落实经济利益的兑现工作，以保证责任成本管理深入进行，使项目法施工管理趋于完善。

在目前经济日益走向市场化，实诚竞争更趋激烈的经济形势下，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法，往往在工程项目中取得较好的收益。目前，建筑施工行业推行项目法施工和责任成本管理比较广泛，但管理水平参差不起，难以适应企业内部管理的需要，更难以促进企业经营管理水平的提高。

本文就建筑施工企业在推行项目法施工过程中，如何搞好工程项目责任成本管理，谈谈个人的理解和看法，与大家共勉。

1.明确工程项目责任成本管理的内涵和优点

工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标：

合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本。项目责任成本实施全过程管理，由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。

责任成本管理具有如下的优点：

1.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产量不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益；

1.2可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产队目的，正确出来成本与质量、进度、安全等的关系；

1.3可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。

2.明确项目法施工过程中公司和项目经理部的成本管理责任       2.1公司的成本管理责任

2.1.1健全成本管理制度，完善责任成本管理和项目承包办法。

2.1.2编制科学、合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件。

2.1.3制定切实可行的办法，搞好项目责任成本预算的过程控制，确保责任成本核算工作的开展。

2.1.4督促项目部搞好责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据。

2.1.5认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩。

2.1.6正确评价责任中心（项目部）的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。

2.1.7搞好经济利益的兑现工作，保证责任成本核算深入进行。

2.2项目部的成本管理责任

2.2.1按照公司要求和责任成本核算的原则，在公司编制的责任预算基础上，制定各道工序乃至每一项工作的责任单价，划清责任范围，合理进行职工收入非配，充分调动广大职工的生产积极性。科学组织施工，提高劳动生产率。

2.2.2积极采用新技术、新工艺，组织定额施工，提高劳动生产率和工程质量，搞好安全生产；严格执行限额领料制度，节约原材料；在保证工程质量的前提下，积极开展材料的修旧利废回收利用工作，降低工程成本。

2.2.3及时检查责任预算的执行情况，随时做好记录，并针对存在的问题，及时采取有效措施予以解决，同时上报公司有关部门，提出改进意见。

2.2.4加强成本的过程控制，按工号正确归集和计算责任成本，按时编报验工计价和财务决算，搞好成本分析，并及时上报公司有关部门。

3.编制科学合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件

责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和努力目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，亦是兑现经济利益的依据。责任预算编制的是否合理，决定着核算工作的成败，这是责任成本核算的关键。它要求技术、材料、财务、预算、设备、劳资等部门协同一致、密切配合，从工天、材料、电力、机械台班等责任单价的制定，到间接费费率、单位工程或工序工程数量的确定，均要经过全面细致的考虑、认真深入地调查和科学精确地测算。责任成本预算一经确定，除非有明显的不合理因素，一般不再变动。但对国家和上级调整职工工资、增加各种补贴等政策性变化，上一层次责任中心应对所属责任中心的责任预算及时进行调整。经综合考虑地质、气候、施工条件、施工期限、施工工艺和业主要求的其他变更等因素，对责任预算作出适当调整，并下达相应的成本降低率后予以确定。

4.搞好责任成本预算执行过程控制，确保责任成本核算工作的开展

项目部在公司完成对其责任预算的编制以后，必须对责任预算的执行过程进行控制，以便于开展责任核算和对责任预算的执行情况进行评价与考核，最终确保责任成本核算的顺利完成。

4.1人工费的控制

对职工和民工的工资，由于工天的责任单价已经确定，人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定，定额人工费全部一次发给职工和民工，项目部以下的责任中心不积留工资，也不准超发定额人工费。

4.2材料费的控制

各层次责任中心负责权限内采购材料的成本差异，即根据公司和项目部的采购权限，分别负担责任预算与实际成本中的料差。

若有追加计划，必须经过技术部门复核，主管领导批准方可供料，使项目部的材料物资在总量范围内统筹使用。

4.3机械使用费的控制

各责任中心使用设备实行内部租赁制定，未经批准私自租用外部设备，要给予相应经济处罚。项目部应对机械使用费进行分解承包。

4.4其他直接费的控制

项目部对水电汽等的使用应严格控制，减少浪费。公司机关要严格控制监督项目部的使用情况，按季节和人数及施工地点核定项目部的消耗定额及用水电汽等总量，行办部门建立辅助台账，进行总量或总额控制，项目部要严格按消耗定额进行管理。

对于施工机构搬迁费和临时设施修建费，项目部应本着合理、节约的原则，控制该项费用支出。

4.5间接费用的控制

除必须的现场管理人员和核算人员外，要严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费和差旅费实行指标控制。间接费出现超支，其超支额要全部从责任中心的定额人工费中扣除，间接费节约，按照节约额的80%左右奖励给责任中心。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。想要关注更多内容，可添加qq:1605295626