浅谈项目责任成本管理

张雅茹

文/苏红卫 昆明工程勘察公司

   【摘　要】本文结合作者多年的工作经验，阐述了项目责任成本管理及责任成本控制的措施，提供给同行参考。

    责任成本管理是分权管理思想与管理科学理论共同发展而产生的管理思想和管理方法，它将会计数据指标与责任部门、责任人相结合，责权利紧密结合在一起。责任成本管理对我国施工企业来说，还是一个较为新生的成本管理模式，它将“成本”管理与“责任”管理有机地结合起来，能够有效降低成本，促进企业健康长远发展。在当前建筑施工市场竞争激烈的环境下，很多施工项目投标报价较低，为了最大限度地赚取经济利益，施工企业必须靠降低成本，责任成本管理也就成为施工企业求得生存和发展的重要手段。

  　一、关于责任成本管理

责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期，设计质量的前提下，以最少的投入获取最大的经济利益，实现企业增收，职工增收的目的，它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由会员参加，全方位、全过程实施。

　　二、责任成本管理的主要特点

1．综合性：责任成本管理包括了预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理办法于一体，具有很强的综合管理职能。

2．会员性：责任成本管理涉及的部门多，人员广，需各业部门的紧密配合。

3．可控性：责任成本管理以成本的可控性来划分责任，以责任的范围来确定职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来实现经济利益，使得责任主体的责任、职权和利益紧密结合。

4．双向性：责任成本管理的基础是责任预算，而责任预算是单位工程量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。

　　三、责任成本控制的措施

１．切实提高会员认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，工程项目成本管理既不是某领导、某部门的责任，也不是某员工的责任，而是全体人员的责任和义务，所以在工作中既要注意分工，同时又要注意各门的配合协调，这样才可能降低成本。另外，要让大家都意识到“降低成本人人有责”。要将责任成本管理意识作为企业文化的一部分。

２．规范项目责任成本中心的划分。责任成本中心就是把单位成本的费用让每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制与约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：①责任要细化、要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目周期长不能控制的，必须找到具体责任人，控制什么就负责什么，负责什么就控制什么。②责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围。③责任的划分必须与现场实际相结合，操作性要强。④责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

３．树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益，在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，公司各级领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制度，单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比较后确定，在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则。使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优成本最低。

４．合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本总价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进，适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。①从加快进度，降低消耗，控制成本，机械设备，周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机械、施工管理目标、创意亮点、创效方案、成本开展等方面进行到全面优化，形成最佳方案。②工程数量要逐级控制，要以现场实际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量逐级控制，要以现场实际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要以现场实际发生的数量给施工队验工计价。③到现场调查工料、机械单价，真正落实“三项招标”制度。④要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度。⑤责任成本要两班编制，两班控制（公司、项目两班），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分析确定各责任单元的目标责任成本，若总和不突破公司标准，节约按项目经营承包，公司奖励。

５．坚持成本分析制度，加强成本管理的过程控制，在每月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况进行汇报，要说明存在问题，目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便及时掌握责任成本的执行情况并制定纠偏措施。

６．落实好执行目标责任成本：①选用好劳务队伍，向管理要效益，在劳务队伍选用上，要严格核准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选用。同时，对天大一些的公司项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。②严按工程数量和单价，向验工计价要效益，控制好分包队实际完工数量和单价，由技术、安全专员、物资等部门会鉴，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出，通过严格验工计价，计价跟着进存走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工技量的风险。项目部应按月、按量向企业管理部门递送公司管理和核算标志，特别是对重大经济事项公司的签证，必须总公司批准后方可批准，以便企业能够随时掌握作业层合同。材料供应、公司履行等情况：及时了解施工进度和工程价格的情况，防止成本失控。

７．严格劳务承包法等的审核，劳务分包承担的费用应及时清算，项目部应建立健全验工结算管理办法，堵塞验工结算漏洞，对劳务分包队结算必须实行技术、质检、机械、物资、项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超结算现象。项目部应与劳务分包单价签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不待突破上报未完工的责任成本单价，建立健全结算台账，以劳务分包作业队实际完成的工程量按期结算，调整分包单价必须报公司项目部无权私自调整，不论业主是否结算，项目部必须按月对作业队进行结算，工程总工价，项目部必须立即对作业进行结算。

　　四、加强项目安全管理工作

施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的主要内容，安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，否则，出现更大安全事故，不仅给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。

　　五、结语

责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切的感受到成本管理的理念和实效，才能把我们项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业责任成本管理在实践中发展壮大。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。