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4.施工中与完工后的成本考核 施工中，原则上应按年对项目进行成本考核，并根据公司下达的目标责任书或项目部与公司签订的合同，进行奖惩。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。工作中常常有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在完工后的一些实际问题处理时，应遵循以下原则： 4.1项目工程总收入，须以甲方签认的工程价款结算单为准没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。 4.2各种材料，要求做到工完料清，没有库存对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或将其转嫁下一个项目负担。 4.3分包工程，按合同逐一清算弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。 4.4清理各种往来款项，分清性质进行处理对与甲方往来，如预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。外部单位往来，能清算的清算，实在不能及时清算的，要落实责任人员清理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。 4.5以上很多事项未完毕时，项目财务人员不能全部调离，更不能将其帐目与其他项目部帐目合并；在以上事项大部分清理完毕，财务帐目因财务人员调离，转由新项目代管时，在以上事项未了结前，亦不得合帐核算。 通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生，在以上基础上，对项目责任成本进行考核，做出正确评价，按合同兑现奖惩。 在此，还需要注意的是，由于一些业主在项目完工后，竣工验收及尾工款清算时间拖得过长，在项目完工考核时，项目业主尾工款可能还未清算，甚至尚未进行最后的竣工验收，为此，在考核时，需对后续发生的费用及收款的风险做出评估。 5.各级管理费用的控制与管理我集团实行公司、子公司（分公司、指挥部）、项目部三级管理模式，每年管理费用开支不少，其中工资、业务招待费、办公费、差旅费开支又占其60%以上。这部分费用开支的多少，对单位经济效益有着十分重要的影响。虽然集团在控制这些费用方面采取了很多措施，也取得了一定的效果，但还是有潜力可挖的。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点： 1) 合理设置组织机构，减少管理层次，精减管理人员，减少管理费用。 2) 预算总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。 3) 精简行政用车，严格出差审批手续。 4) 控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。 5) 对各项费用按费用性质，管理部门核定计划，落实责任部门和人员。 6) 对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，主管财务领导审批。 通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用的目的。 6.正确认识成本与资金的关系，做到成本资金两手抓施工企业常常面临两大压力：一是任务，二是资金。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的，主客观因素很多，既有标价低(收入减少)、各种保函、质保金占用资金、工程价款结算滞后、建设单位拖欠工程款等的因素，又有管理上的因素。 应该看到，在项目的成本与资金管理两个方面，成本是本，资金是标，虽说资金是企业的血液、项目的血液，宽松的资金环境是项目实施的前提，但只有真正将成本管好了，项目才会有效益，才会有资金节余，企业资金才有宽松的源头。因此，在成本、资金两手抓、两手硬的同时，更应重视项目的成本管理。 成本管理是施工企业永恒的课题，只有不断地完善成本管理机制与制度，提高企业及项目管理人员素质，加强成本管理，才会取得较好的效果。 利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。
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发表于 2014-10-13 14:38:42