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当前施工项目的责任成本管理策略分析

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发表于 2014-11-4 09:15:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
摘 要:责任成本管理可以节省项目管理成本,提升企业的效益和竞争力。文章分析了当前施工项目责任成本管理中存在的问题以及解决的对策。
责任成本就是在完整划分责任的基础上,把可控成本归集到各个责任中心,所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本,项目部所有责任中心发生的责任成本之和构成了项目部的责任成本。责任成本管理体系包括确定责任中心;确定可控范围;规定责任、明确职权和经济利益;进行责任控制;计量和验收任务量;归集责任成本、计量责任盈亏;进行责任成本核算;考核和评价责任成果、兑现经济利益等。主要管理过程是:根据每个具体的责任中心所承担的任务,由上一责任层次确定本级责任中心可以控制的范围,并明确规定责任中心和上一责任层次的授权权限和责任,明确责任中心的职权,对责任中心的可控成本部分编制责任预算;责任中心和上一责任层次根据责任合同,分别对责任预算的执行情况进行控制,同时归集本级责任成本;上一责任层次根据责任中心上报的完成责任任务的情况,对责任中心完成的任务进行计量和验收。责任中心则根据计量和验收任务量,计算责任盈亏,编制业绩报告;最后由上一责任层次对责任中心的业绩进行评价,并给予兑现经济利益。
1 当前施工项目责任成本管理存在的问题
     责任成本管理有利于提高施工项目经济效益;有利于保证企业的社会效益;有利于增强企业市场的竞争力。目前责任成本管理在实际应用中,还存在着一些问题,主要表现在以下几个方面。
1.1责权利在成本管理中的背离
     任何管理活动, 都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。享有一定的权利并能从中得到一定的利益,同时要履行相应的责任,三者相铺相成, 缺少一方都不利于责任成本管理的有效实施。而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责权利三者结合起来。一些施工项目只是单纯的将成本管理的责任归于成本管理主管, 受到奖惩不是直接的成本责任人, 导致直接的责任人觉得事不关己,是高高挂起,而受到奖惩的成本管理主管是一人难敌众手,分身乏术,严重影响了积极性的发挥。
1.2组织管理不规范
一般情况下,为了节省开支,项目部没有专职专权的成本管理部门,通常施工单位把成本核算与控制的任务交给财务部门,而财务部门对施工的细节了解很少,只在成本核算上下功夫, 想尽办法节省所谓的开支, 成本控制的工作最终只是依据制度被动的“卡”。造成该花的没有花,而不该花的反而大把大把钞票的往外送, 而成本失控时财务部门也不会承担责任。往往是全部推向施工项目, 施工项目又觉得很委屈,影响工作效率。
1.3忽视了质量成本和工期成本的管理
     成本管理目标的实现需要质量管理、工期管理等各项管理的配合,把成本管理和质量管理、工期管理割裂开来, 认识不到质量和工期对成本的影响,成本管理必然也达不到应有的效果。
1.4 材料费用超标
    由于前期预算时没有进行详细的市场调查,确定供应商,到最后,材料价格的上涨幅度太大,使材料采购的成本过高,项目只有靠增加投入来维持其正常的施工生产。由于材料的成本在总成本中占有举足轻重的地位,材料消耗量越高,经济效益越低。节约材料费还要求对材料的采购、运输、储存等各环节采取措施。
2 提高施工项目责任成本管理水平的策略2.1实施材料招标采购制, 控制材料成本
     在项目的成本构成中, 工程所需材料所占的比重最大, 对成本控制的影响也最大。因此,材料的价格、材料的供给是够能保证项目的正常运行、材料的质量等对施工项目的成本起着至关重要的作用。在确定项目以后, 要马上组织材料采购人员在进行充分市场调研的基础上,货比三家,确定各种材料的购进价格, 然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标,根据报价、质量、等具体情况选择合适单位, 签定合同。以保证材料的及时、保质、保量的供给。同时一定要避免因人情关系或者因为工作人员收受回扣而随意选择材料商, 人为导致成本价格提升。
2.2实施工序单价承包制, 确定班组责任
      项目施工需要分成很多小的班组,项目的成本控制,很大程度取决于作业层次的控制力度,应依据细化的分组和分解的目标,以班组为基本核算单元, 推行工序单价承包,签定合同,明确各个班组、个人人的权利和责任,并根据相应的责任完成情况来进行奖惩,还可引入竞争机制,通过科学、合理地测算每道工序的承包单价,在班组之间开展竞标,实行优胜劣汰,做的最好,成本最低,那么就能得到重用;做的不好,不听支配,成本控制又不到位,那么就只能被淘汰,以此来达到降低成本的目的。
2.3实施预算财会人员委派制, 完善财务监督
      项目上的预算和财会人员, 是收入和支出的具体执行者,为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定, 擅自加大成本支出,必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式,将那些政治素好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上,使其报酬与项目部脱钩,强化对项目的经济监控力度。
2.4 实施成本“一票否决制”, 实现优胜劣汰
      项目所有生产要素的运行, 都与项目的成本息息相关,要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本的范畴,与其密切结合起来, 建立科学有效的成本管理机制。对突破目标成本控制指标的项目部及其主要领导、直接施工单位和个人等, 在职务提升、收入分配等方面,坚持一票否决制,牢固树立“成本第一”的管理理念。
2.5建立物资招标采购中心, 杜绝暗箱操作
     应建立统一的物资招标采购中心,避免项目部单独采购。工程所需的材料价格对项目施工的成本控制起着非常重要的作用,对于材料成本的控制,杜绝“跑、冒、滴、漏”,实行严格限额发料制度,重点把好材料的采购价格关。项目上场后,应当立即组织有关人员,在进行充分市场调研的基础上,货比三家,确定各种材料的购进价格、质量等情况,通过实行招标采购,择优选定并签订合同。这对降低成本会起到有效作用,而且可以较好的避免一些“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
3 结语
责任成本管理作为一种新型的、科学的管理方式,只有进一步深入细化,解决组织结构重组、责任制度建立、材料招标采购、人才系统考核等方面的问题才能实现有效的成本控制,才能增强施工单位的社会效益和企业的竞争力。对于企业来说不能单单的只图一时的省事、省力而忽略了如何从本质上控制成本,要重视质量控制和工期控制,使其成为责任成本管理的两大助力。
利用现代化的信息技术,使用类似施工项目责任成本管理系统,项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失,各部门业务数据是否缺项等真实情况,上场即可洞悉,提高了责任成本管理的透明度。
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