工程项目责任成本管理的探讨

张雅茹

摘 要: 通过具体的工程实例,探讨了工程项目责任成本管理方法,分析了责任成本的推行效果,指出责任成本法将单一的财务工作转变为整个企业的全员参与、全员受益的管理模式,能有力保证项目目标的实现。

工程项目是施工企业赖以生存的基石,是企业生产和管理的基点。施工企业在积极拓展市场,改进施工方法、施工工艺,提高劳动生产率的同时,应对项目加强成本管理,成本核算, 从内部管理着手,将直接成本、间接成本控制在合理范围内,以实现经济效益的最大化。

控制成本的方法很多,其中一种行之有效、十分先进的方法就是责任成本法。它与传统的成本法不同,它的成本指标不是按成本品种来划分的,而是将成本指标落实到个人头上,使人人都有一种责任感和紧迫感,积极主动的参与成本管理,从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。

1 责任成本管理方法

施工企业通过提供管理人工、材料、机械等成本,将物质转化为建筑成品,满足业主需求的同时,希望积累经验, 创造效益,满足企业扩大再生产需要及实现员工生活物质需求。而节约成本,降低能耗,通过科学合理而行之有效的途径降低总成本、实际成本最小化,将直接为项目带来经济效益。

工程实例:某公司某项目部责任成本推行情况。

1.1 工程概况

该工程是一座定向式的全互通立交桥,工程位于深圳特区繁华、交通密集的交叉路口, 被列为深圳市重大项目。该项目共有2条主线和11条匝道,桥梁12座,主要包括桥梁工程、道路工程、土石方工程及边坡支护、电力、电讯、照明工程、给排水工程,其中道路为72600m2,桥梁面积为28400m2,工程总造价约为1.5亿元,项目工期为28个月。该项目初始合同价为15055万元。

1.2 项目经营管理的基本做法

项目部从加强经营管理着手,主要抓好以下几方面的工作:

1)项目部的组建:项目部组建时,根据项目的特点,在公司范围内选择专业对口、责任心强、业务水平高的25名管理人员组成了精干的项目部管理队伍,项目管理班子主要由1名项目经理、1名项目书记、2名项目副经理及1名项目总工组成。

2)劳务队伍的选择:根据项目的专业特点,邀请多家有相应资质的劳务队伍进行比选,根据劳务队伍的施工实力、诚信程度结合报价进行选择,并报公司经营管理部及主管领导批准。

3)物资管理:物资采购采取招标采购制度,邀请有资质和有供货能力的供货商进行招标,在保证物资质量和供货进度的前提下低价者中标。

4)合同、计价、资金管理:项目部成立计划合同部,对合同、计价及资金支付进行管理和监控,与作业队伍签订劳务合同,明确双方责；项目部每月对作业队根据现场的实际完成工程量进行计价,并报公司有关部门审核,经公司领导审批签字后,按批复的金额进行资金控制。

5)财务管理:项目部配备1名项目会计和1名项目出纳,项目会计由公司进行委派,由公司财务部直接管理,施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用的管理。

6)岗位薪酬管理:根据公司相关办法,项目管理人员的收入由岗位工资和效益工资组成,按照相应岗位确定岗位工资,按月发放,项目部每季度进行一次经营分析和考核,经公司考核后,盈利部分按一定比例审批季度的效益工资,无盈利则不发放效益工资,连续亏损的岗位工资下浮发放。

7)风险抵押金管理:项目部成立后通过对项目成本预测,公司下达经营指标,项目部与公司签订项目管理目标责任书,项目部经营班子缴纳一定的经营和安全风险押金,项目完工后经公司考核全面完成责任书各项指标后,公司给予相应比例的奖励,否则扣罚风险抵押金。

1.3 责任成本管理的具体措施1.3.1 加强成本预测, 及时编制责任成本预算

项目部进场后,立即组织人员对当地资源进行调查,并对施工方案及设计方案进行优化,制订实施性的施工组织设计,重点从路基高边坡设计、交通临时道路组织、旧桥拆除、跨北环大道现浇箱梁设计、钢箱梁的架设方案等方面入手,根据优化后的方案编制项目责任成本预算。项目初始合同收入15055万元,确定责任成本预算总额为13100.78万元。其中,分部分项工程责任成本预算为10460.93 万元、措施费责任预算为1635万元、项目部现场管理费责任预算为1004.85万元。与合同造价相比,预计分部分项工程可节约844.67万元,措施费可节约380万元,管理费将超支238.49万元,项目部税后目标利润为986.18万元。

1.3.2 强化成本控制

1)划分责任中心,明确责任范围。

根据工程特点,项目部将分部分项工程划分为10个责任成本中心,并将施工费用按照各中心的施工范围进行分解,确定各中心的责任预算,与各责任中心签订责任预算控制责任状,使各中心均有成本在肩,实际成本低于责任预算的全部费用用于责任中心的奖励。

2)加强材料控制,明确控制重点。

材料费用一般占工程成本的60%~70%,是成本控制的重点,项目部主要从以下3个方面着手:

a.对材料用量的控制:坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度,并做好领料台账,如果出现主观超额用料,则在工费中抵扣。通过统计,至工程完工,各种材料使用和消耗均得到较好的控制,如钢筋损耗为2.5%,低于定额损耗4%,节约成本约40万元；混凝土损耗为1.2%,低于定额损耗1.5%,节约成本约6万元。

b.对材料价格进行控制:主要是由物资设备部在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料；其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本；最后综合市场调查的情况,选择多家供应商进行物资招标,确定中标单位。

c.要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

3)进一步优化设计及施工方案。

在施工过程中项目部除了严格控制施工成本外,还应积极主动在施工方案优化和变更追加上采取措施,取得了较好的效果,项目部成功办理设计变更54项,预计增加变更收入1900.58万元,通过优化施工、设计方案,创利约250万元。

1.4 经营效果

至目前,含变更等增加项目后的项目预计合同总收入为16980.45 万元,预计合同总成本为14515万元,预计总毛利为2465.45万元,毛利率为14.52%；到目前为止,已列支实际成本为14211.70万元,完工百分比为97.91%,根据建造合同准则确认收入为16625.63万元,确认毛利为2413.93万元。项目部实现税后目标利润为1344.90万元。

从开工至今,公司对项目部季度考核兑现效益工资累计达到300万元,极大地激励了项目部人员的积极性。据统计,项目部管理人员人均年收入为70268元。

从以上看出,按建造合同准则确认收入、进行财务成本核算是以项目实际发生成本、谨慎性原则预计合同总收入、全面真实性原则预计合同总成本为基础进行的,更能科学合理、客观的反映工程项目的真实情况,体现工程项目的实际盈亏、工程进度。

2 责任成本推行成果

责任成本在我公司推行后,项目的经济效益较之前有明显好转。在未推行责任成本以前,职工们没有成本意识,对节约生产重视不够,材料浪费现象严重。推行责任成本后,各项目将责任分解,责任落实到各个责任中心,并在各项目部建立了成本管理部,加强对项目的成本管理,强化了项目部成员的成本意识。责任成本管理推行后项目经营效果明显,毛利率、毛利有显著提高,成本支出得到有效控制。责任成本管理推行后成立的若干项目部季度、年度成本核算毛利率达到20%以上,达到公司下达的一级经营考核指标。个别亏损项目综合毛利由之前的亏损转变为推行之后的略有赢余。

3 结语

责任成本法以其先进的管理程序,显著的管理效果,为企业经营管理注入了新鲜血液。责任成本管理调动起大部分人的积极性,从而将成本管理由单一的财务工作转变为整个企业的全员参与、全员受益的管理模式,有力保证项目目标的实现。它将在施工企业中深入推广并逐步运用及优化,在今后的项目管理过程中起到不可低估的作用。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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