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浅谈施工企业的成本管理之四、五、六

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发表于 2014-10-13 14:38:42 | 显示全部楼层 |阅读模式
4.施工中与完工后的成本考核
施工中,原则上应按年对项目进行成本考核,并根据公司下达的目标责任书或项目部与公司签订的合同,进行奖惩。项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。工作中常常有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在完工后的一些实际问题处理时,应遵循以下原则:
4.1项目工程总收入,须以甲方签认的工程价款结算单为准
没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。
4.2各种材料,要求做到工完料清,没有库存
对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担,不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或将其转嫁下一个项目负担。
4.3分包工程,按合同逐一清算
弄清各合同完成总价、已付款、欠付款,对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。
4.4清理各种往来款项,分清性质进行处理
对与甲方往来,如预收和应收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。外部单位往来,能清算的清算,实在不能及时清算的,要落实责任人员清理。内部单位和人员借款,必须清理完毕。
4.5以上很多事项未完毕时,项目财务人员不能全部调离,
更不能将其帐目与其他项目部帐目合并;在以上事项大部分清理完毕,财务帐目因财务人员调离,转由新项目代管时,在以上事项未了结前,亦不得合帐核算。
通过以上措施,基本能做到项目成本的完整性和真实性,避免项目之间责任不清的情况发生,在以上基础上,对项目责任成本进行考核,做出正确评价,按合同兑现奖惩。
在此,还需要注意的是,由于一些业主在项目完工后,竣工验收及尾工款清算时间拖得过长,在项目完工考核时,项目业主尾工款可能还未清算,甚至尚未进行最后的竣工验收,为此,在考核时,需对后续发生的费用及收款的风险做出评估。
5.各级管理费用的控制与管理
我集团实行公司、子公司(分公司、指挥部)、项目部三级管理模式,每年管理费用开支不少,其中工资、业务招待费、办公费、差旅费开支又占其60%以上。这部分费用开支的多少,对单位经济效益有着十分重要的影响。虽然集团在控制这些费用方面采取了很多措施,也取得了一定的效果,但还是有潜力可挖的。要把管理费用开支降下来,应该做到以下几点:
1) 合理设置组织机构,减少管理层次,精减管理人员,减少管理费用。
2) 预算总额控制,年初制订开支计划,按费用开支项目逐一核定指标。
3) 精简行政用车,严格出差审批手续。
4) 控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度。
5) 对各项费用按费用性质,管理部门核定计划,落实责任部门和人员。
6) 对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究,主管财务领导审批。
通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合,达到降低管理费用的目的。
6.正确认识成本与资金的关系,做到成本资金两手抓
施工企业常常面临两大压力:一是任务,二是资金。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的,主客观因素很多,既有标价低(收入减少)、各种保函、质保金占用资金、工程价款结算滞后、建设单位拖欠工程款等的因素,又有管理上的因素。
应该看到,在项目的成本与资金管理两个方面,成本是本,资金是标,虽说资金是企业的血液、项目的血液,宽松的资金环境是项目实施的前提,但只有真正将成本管好了,项目才会有效益,才会有资金节余,企业资金才有宽松的源头。因此,在成本、资金两手抓、两手硬的同时,更应重视项目的成本管理。
成本管理是施工企业永恒的课题,只有不断地完善成本管理机制与制度,提高企业及项目管理人员素质,加强成本管理,才会取得较好的效果。
利用现代化的信息技术,使用类似施工项目责任成本管理系统,项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失,各部门业务数据是否缺项等真实情况,上场即可洞悉,提高了责任成本管理的透明度。

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