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拓展成本管理内涵，实现开元提效 超前策划，筛选项目可变点，谋定后动。按照双预控的要求，为充分发挥“方案预控”在成本管理中的主导作用，上场之初，从项目实际情况出发，在充分进行现场调查、理解设计意图和深入分析、研究合同条款、工程量清单的基础上，在技术方案上下足功夫，研究制定变更索赔实施方案，并以表格的方式列明了可变更的项目、预期目标、责任人及奖励标准，具体实施时做到变更理由充分、方案合理。通过一年多的努力，项目部的变更设计实施方案得到了较好地落实，经济效益明显。 细研清单，充分利用单价差。本项目中标单价比较理想，通过现场调查、熟读图纸和细研单价，发现隧道超前支护和初期支护的单价比较好，钢拱架中，工字钢拱架单价比格栅拱架的单价高出近一倍，超前小导管的单价是超前锚杆单价的2.5倍，隧道清单中个别较高，单价有：Ф42超前小导管单价为117.33元/m；Ф22超前锚杆单价为45.5元/m；D25/Ф25中空注浆锚杆单价为77.85元/m；C20喷射混凝土单价为982.36元/m3；格栅钢拱架带肋钢筋单价5.72元/kg；工资钢拱架单价10.7元/kg。故在施工过程中利用水平红沙岩节理裂隙发育、渗水等问题做文章，对超前支护加强，变超前锚杆为超前小导管，系统锚杆采用Ф25中空注浆锚杆，初期支护进行加强，变更格栅拱架为钢拱架，赚取中间单价差，其次是围岩降级以及开挖外扩增加喷射砼厚度。隧道相关变更既保证了安全生产，加快了施工进度，同时也保证了效益最大化。桥梁方面桩基单价高，为3500元/m；其他单价也还有利润，所以想方设法将路基改为桥梁，预计可实现利润约500万元；利用隧道渣填筑路基单价低（为4.57元/m3），为成本价的1/3，通过变更土石方调配方案来减少亏损额，预计可减少亏损额140万元。 坚持诚实守信，融洽各方关系。项目部始终坚持诚信做人，脚踏实地做事，管理规范到位，与业主、设代、建立、审计建立融洽的关系，为项目部各方面的工作营造宽松的环境。 建立变更索赔考核兑现制度，调动全员积极性。项目部一上场就成立了变更索赔领导小组，变质了项目索赔创效管理办法。索赔创效管理办法中明确规定：凡项目部人员，没提出一个有价值的、被业主、设计、监理认可的变更索赔方案，即可获得奖金200元；技术、合约部门每提供一份合格的变更资料，奖励100元，费用从项目索赔创效额中提取，每月底考核兑现一次。 逐月进行成本分析，加强成本过程监控 建立成本分析制度，明确成本分析思路。成本分析时一项综合性的工作，包括项目整体效益分析、变更索赔、方案优化、工程数量控制、材料控制、外包成本、安全、质量与工期等诸多内容，重点是分析当期成本控制的效果，找出成本管理中的问题，并制定有效的整改措施，堵塞效益流失漏洞。为便于成本分析，项目部按照公司成本分析的指导原则和分析内容，结合项目部的实际情况，制定了定期分析的制度，即在每月30日左右召开成本分析会议，将成本分析的各项工作具体落实到人。召开成本分析会议时，项目经理组织，合同部、工程部、技术质量部、安全环保部、财务部、物资部参与，各职能部门负责人结合现场情况一起分析数据，分析项目管理过程中是否存在不正常的因素，分析结果与考核兑现挂钩，保证员工参与的积极性，发挥人人节约成本的潜力。 全面进行成本分析，防止异常情况发生。项目部的成本分析不仅仅停留在变更索赔、方案优化、工程数量、材料等方面，凡是对项目成本造成影响的均纳入成本分析的范围。一是加强安全、质量、工期的分析。安全、质量、工期如果没有保证，成本投入也会相应增大，最终效益没有保障。因此合理组织施工，确保安全、质量和工期，实际上就是对成本的有效控制。在每个单位工程开工时，工程部会及时做好方案预控，并严格按方案组织施工，保证安全、质量、工期成本处于受控状态。二是进行收益与上交款差异性分析。比如有时项目部上交款与实际收益的差异，既可能是测算中的偏差，也可能是材料价格上涨、管理费用比重过大，或者是因工程收益不平衡而产生的，合同部要对每项工程进行测算，以便公司和项目部清晰地了解产生差异的原因。三是外包成本分析。财务部每月代付民工工资，按照公司财务制度要求做好“工程施工”借方与工程成本帐、责任成本总帐、中心成本台帐，并对外包成本进行分析，发现异常时及时向项目部领导汇报，并通报各部门。四是做好管理费开支的分析。财务部核定好各部门及各工区的管理费开支总额，在确定管理费开支时，项目部专门召开会议，制定标准。五是分析上期整改措施落实情况。再好的制度，不落实就会成为一纸空文。有章不循、有规不守，究其原因，除了某些制度的可操作性不强外，主要是责任心不强，造成规章制度、措施执行不力。合同部每月针对上期整改措施落实情况分析，并将落实情况在会议上公布，促使各部门将整改措施落实到位。 每月及时召开会议，分析经济运行情况，既提升了大家的成本意识，引导大家“到有成本的地方降成本，到有潜力的地方创效益”，又形成了项目成本控制与开源创效的合力。 几点体会 开展责任成本管理，提高了项目的管理水平。由于企业生产规模的扩张，管理力量薄弱、管理人员年轻化已成为普遍现象，通过开展责任成本管理，建立岗位责任制，使每个人都明确了其工作范围、工作目标、奖罚标准；同时，在开展责任成本管理过程中，始终坚持“责、权、利”统一的原则，使干部、职工心往一处想、劲往一处使，从而使方案优化、工程数量和材料消耗数量、外包成本、材料价格预控等各项制度和措施落到实处；使项目综合管理水平得到提升。 开展责任成本管理，打破了平均分配的弊端，提供了职工的积极性。通过开展责任成本管理，建立了岗位考核兑现、责任利润兑现、节点目标兑现等多渠道多方向分配机制，彻底打破了过去平均分配的弊端，使“多劳多得”不再是一句空话，公平与效益不再是一对矛盾。职工工作积极性提高，职工队伍素质整体提升，职工收入大幅提高。 开展责任成本管理，是项目效益保障的根本，是企业增收的源泉。责任成本管理时一项系统工程，它贯穿项目全过程，触及项目管理的每个角落，只有责任落实到每个员工，真正实现了“全过程、全员管理”，才能使项目效益得到保障，是企业增收的源泉。 利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。 想要了解更多内容，可加qq:1605295626
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发表于 2014-11-3 16:47:10
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