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开启企业增收的源泉 —中铁建某高速公路项目责任成本管理实践之二

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发表于 2014-11-3 16:47:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
拓展成本管理内涵,实现开元提效
超前策划,筛选项目可变点,谋定后动。按照双预控的要求,为充分发挥“方案预控”在成本管理中的主导作用,上场之初,从项目实际情况出发,在充分进行现场调查、理解设计意图和深入分析、研究合同条款、工程量清单的基础上,在技术方案上下足功夫,研究制定变更索赔实施方案,并以表格的方式列明了可变更的项目、预期目标、责任人及奖励标准,具体实施时做到变更理由充分、方案合理。通过一年多的努力,项目部的变更设计实施方案得到了较好地落实,经济效益明显。
细研清单,充分利用单价差。本项目中标单价比较理想,通过现场调查、熟读图纸和细研单价,发现隧道超前支护和初期支护的单价比较好,钢拱架中,工字钢拱架单价比格栅拱架的单价高出近一倍,超前小导管的单价是超前锚杆单价的2.5倍,隧道清单中个别较高,单价有:Ф42超前小导管单价为117.33元/m;Ф22超前锚杆单价为45.5元/m;D25/Ф25中空注浆锚杆单价为77.85元/m;C20喷射混凝土单价为982.36元/m3;格栅钢拱架带肋钢筋单价5.72元/kg;工资钢拱架单价10.7元/kg。故在施工过程中利用水平红沙岩节理裂隙发育、渗水等问题做文章,对超前支护加强,变超前锚杆为超前小导管,系统锚杆采用Ф25中空注浆锚杆,初期支护进行加强,变更格栅拱架为钢拱架,赚取中间单价差,其次是围岩降级以及开挖外扩增加喷射砼厚度。隧道相关变更既保证了安全生产,加快了施工进度,同时也保证了效益最大化。桥梁方面桩基单价高,为3500元/m;其他单价也还有利润,所以想方设法将路基改为桥梁,预计可实现利润约500万元;利用隧道渣填筑路基单价低(为4.57元/m3),为成本价的1/3,通过变更土石方调配方案来减少亏损额,预计可减少亏损额140万元。
坚持诚实守信,融洽各方关系。项目部始终坚持诚信做人,脚踏实地做事,管理规范到位,与业主、设代、建立、审计建立融洽的关系,为项目部各方面的工作营造宽松的环境。
建立变更索赔考核兑现制度,调动全员积极性。项目部一上场就成立了变更索赔领导小组,变质了项目索赔创效管理办法。索赔创效管理办法中明确规定:凡项目部人员,没提出一个有价值的、被业主、设计、监理认可的变更索赔方案,即可获得奖金200元;技术、合约部门每提供一份合格的变更资料,奖励100元,费用从项目索赔创效额中提取,每月底考核兑现一次。
逐月进行成本分析,加强成本过程监控
建立成本分析制度,明确成本分析思路。成本分析时一项综合性的工作,包括项目整体效益分析、变更索赔、方案优化、工程数量控制、材料控制、外包成本、安全、质量与工期等诸多内容,重点是分析当期成本控制的效果,找出成本管理中的问题,并制定有效的整改措施,堵塞效益流失漏洞。为便于成本分析,项目部按照公司成本分析的指导原则和分析内容,结合项目部的实际情况,制定了定期分析的制度,即在每月30日左右召开成本分析会议,将成本分析的各项工作具体落实到人。召开成本分析会议时,项目经理组织,合同部、工程部、技术质量部、安全环保部、财务部、物资部参与,各职能部门负责人结合现场情况一起分析数据,分析项目管理过程中是否存在不正常的因素,分析结果与考核兑现挂钩,保证员工参与的积极性,发挥人人节约成本的潜力。
全面进行成本分析,防止异常情况发生。项目部的成本分析不仅仅停留在变更索赔、方案优化、工程数量、材料等方面,凡是对项目成本造成影响的均纳入成本分析的范围。一是加强安全、质量、工期的分析。安全、质量、工期如果没有保证,成本投入也会相应增大,最终效益没有保障。因此合理组织施工,确保安全、质量和工期,实际上就是对成本的有效控制。在每个单位工程开工时,工程部会及时做好方案预控,并严格按方案组织施工,保证安全、质量、工期成本处于受控状态。二是进行收益与上交款差异性分析。比如有时项目部上交款与实际收益的差异,既可能是测算中的偏差,也可能是材料价格上涨、管理费用比重过大,或者是因工程收益不平衡而产生的,合同部要对每项工程进行测算,以便公司和项目部清晰地了解产生差异的原因。三是外包成本分析。财务部每月代付民工工资,按照公司财务制度要求做好“工程施工”借方与工程成本帐、责任成本总帐、中心成本台帐,并对外包成本进行分析,发现异常时及时向项目部领导汇报,并通报各部门。四是做好管理费开支的分析。财务部核定好各部门及各工区的管理费开支总额,在确定管理费开支时,项目部专门召开会议,制定标准。五是分析上期整改措施落实情况。再好的制度,不落实就会成为一纸空文。有章不循、有规不守,究其原因,除了某些制度的可操作性不强外,主要是责任心不强,造成规章制度、措施执行不力。合同部每月针对上期整改措施落实情况分析,并将落实情况在会议上公布,促使各部门将整改措施落实到位。
每月及时召开会议,分析经济运行情况,既提升了大家的成本意识,引导大家“到有成本的地方降成本,到有潜力的地方创效益”,又形成了项目成本控制与开源创效的合力。
几点体会
开展责任成本管理,提高了项目的管理水平。由于企业生产规模的扩张,管理力量薄弱、管理人员年轻化已成为普遍现象,通过开展责任成本管理,建立岗位责任制,使每个人都明确了其工作范围、工作目标、奖罚标准;同时,在开展责任成本管理过程中,始终坚持“责、权、利”统一的原则,使干部、职工心往一处想、劲往一处使,从而使方案优化、工程数量和材料消耗数量、外包成本、材料价格预控等各项制度和措施落到实处;使项目综合管理水平得到提升。
开展责任成本管理,打破了平均分配的弊端,提供了职工的积极性。通过开展责任成本管理,建立了岗位考核兑现、责任利润兑现、节点目标兑现等多渠道多方向分配机制,彻底打破了过去平均分配的弊端,使“多劳多得”不再是一句空话,公平与效益不再是一对矛盾。职工工作积极性提高,职工队伍素质整体提升,职工收入大幅提高。
开展责任成本管理,是项目效益保障的根本,是企业增收的源泉。责任成本管理时一项系统工程,它贯穿项目全过程,触及项目管理的每个角落,只有责任落实到每个员工,真正实现了“全过程、全员管理”,才能使项目效益得到保障,是企业增收的源泉。
利用现代化的信息技术,使用类似施工项目责任成本管理系统,项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失,各部门业务数据是否缺项等真实情况,上场即可洞悉,提高了责任成本管理的透明度。
想要了解更多内容,可加qq:1605295626

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