浅谈项目责任成本管理

张雅茹

摘要：施工企业的微利性与建筑市场竞争的激烈性，决定了低成本战略的重要性与必要性。有效的成本控制，已经成为提升企业竞争的核心来源，责任成本管理与控制是项目管理的重中之重。本文就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。

项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工费用。第三部分是协作队伍的分包费用。

1、管理费用的控制

对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

控制这部分费用开支，对企业经济效益有着十分重要的影响。经分析，管理费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这三项开支占管理费开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开始和较大数额开支，应会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到管理费用降低的目的。

2、自己队伍施工费用控制

对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好人工费、材料费、机械使用费控制三点：

2.1、人工费的控制

人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%~10%）进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。同时，我们通过奖勤罚懒、设立循环奖、超产奖、节约奖、目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，来最大可能满足所应当实际消耗的工日数量。实践证明，我们的一系列措施在工日中标单价低得情况下，基本保证了人工费不亏损，并达到了控制成本的目标。

2.2、材料费的控制

施工材料消耗占工程总成本的60%~70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制分为用量控制和材料价格控制。

2.2.1、材料用量控制

①按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用。定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据，如超出限额领料，要分析原因、及时采取纠正措施。②在对材料进行性能分析，保证材料质量的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。③使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。④坚持余料回收，降低料耗水平；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。⑤加强现场管理，合理堆方，减少搬运，降低堆方、仓储损耗。

2.2.2材料价格控制

材料的价格随着市场环境的变化很大，有较多的活性成本，在保证质量的前提下要做到货比三家，公开招标是控制材料价格的有效措施。材料运输要选用最经济的运输方式，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，根据工程进度组织材料进场，把材料的价格风险降低。

2.3施工机械费控制

由于建筑施工的特点，在流水作业和工序搭接上经常会出现施工间隙，影响机械的连续作业，有时又因为加快施工进度和工种配合，需要机械日夜不停的运转，这样就造成某些机械利用率很高，而另一些机械利用率不足，这样就应根据工程的需要科学合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要和离的安排施工段落，以提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。

要严格控制机械使用费的支出，充分利用现有机械设备，进行合理调度，力求提高主要机械利用率。在设备选型中，注意一机多用。如自有设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。严格执行设备。严格执行设备的保养程序，减少不必要的修理费。配备技术素质高的机械手，实行机械设备责任制，把损失降低到最低点，提高台班利用率。成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。对主要部件及其保养情况建立档案，分清责任，便于尽早发现问题，找到解决问题的办法。

3、分包队伍施工费用控制

工程分包首先是选择分包单位，选择分包单位时，总公司层面应在源头上进行控制。在招标过程中，应进行详细的了解和考察，选择有资质、有能力，符合条件的分包单位，这可以有效解决很多后续管理问题。

3.1、分包工程的成本控制措施

项目不对外签订分包工程合同前应先进行自评，然后报总公司合同主管部门审定，这也是为控制分包工程成本所必须的程序与措施，评审时应注意以下内容：①当事人的名称或姓名和住所；②工程地点及工程内容，合同中应明确分包工程的地点、范围和工程量，并附工程量清单；③承包方式及合同价款，合同中应明确承包方式、合同价款及价款内容，单价合同应明确合同单价及价款内容，注明是否含税并明确税种税率，还应明确合同变更索赔的条件、方式等；④合同工期，合同中应明确开工日期、完工日期和总工期（日历天数或月），分包合同中还应明确阶段工期目标，并在合同中明确工期延误责任的划分与奖罚措施；⑤质量标准，分包合同中要明确分包工程验收的质量标准，一般不低于要业主要求的标准；⑥严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度。禁止分包单位以项目部或总公司的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任务用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，因需要出具用途的证明要造册并做好登记。分包工程结算工程量时，应编写分包工程结算书，分包工程未办理工程进度结算的，财务人员应不予办理付款手续，工程在没有办理竣工手续前，不能全额拨付工程款，还应按不低于分包工程造价的5%的比例扣留质量保证金，待保修期满后，再按规定结清。

3.2、切实加强合同管理

分包合同可以有效约束分包单位，对协议双方均能有效化解风险，保障自身权益。在整个分包工程施工期间，严格执行合同中约定的内容和事项，监督合同双方认真履行合同义务，准确、及时、完整、真是、连续地核算反映分包成本。尤其是对工程工期、工程质量目标等一起的违约赔偿，要具体明晰。项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束。在分包工程成本控制中，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。应严格按照合同进行工程结算，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须制定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的经济往来以及技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。另外，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款，任何项目部都不得让分包单位以本单位的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。

建筑市场的竞争日趋激励，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本，短工期，高质量赢得利润，在施工项目中严格控制责任成本费用，就一定能够达到上述目标，使企业在竞争中求得生存和发展。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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